Введение. Актуальность проблемы настоящего исследования вызвана необходимостью систематизированной разработки базовых концепций и комплекса основных составляющих, ориентированная на оценку деятельности предприятий АПК при реинжиниринге процессов управления, а также позволяющая одновременно учитывать ее многоаспектность при выборе подхода или метода оценки эффективности управления предприятием, которая имеет особое практическое и теоретическое значение.

Гипотеза настоящего исследования заключалась в обосновании актуальности и необходимости разработки такой блок-схемы и комплекса основных составляющих эффективности управления предприятием с помощью, которой не только получаем информацию о различных способах оценки эффективности управления, но и учитывать содержательное состояние и особенности сферы управленческого вида деятельности.   

Цель исследования: Предложить систематизированную разработку базовых концепций с блок-схемой комплекса основных составляющих эффективности управления применительно к деятельности АПК, которая будучи многоаспектной позволяло бы осуществлять правильный выбор способа оценки эффективности управления предприятием. Кроме того, подробное описание различных показателей и критериев оценки эффективности управления предприятием. Предлагаемая разработка имеет большое теоретическое и практическое значение для науки управления.

Литературный обзор. В последнее время высокая динамичность предприятий ускоренно меняет внутренние и внешние условия деятельности предприятий АПК, и особенно подвергаются изменениям предприятия, реализующие у себя реинжиниринг процессов управления, новейшие инновационные технологи и т.д. Более того особенностью управления в современных условиях является направленность таких предприятий на высокоэффективное хозяйствование с жесточайшим снижением издержек, экономии всех видов ресурсов и перехода от административных методов хозяйствования к процессному управления. 

Как указывают Д. Д. Бауэрсокс и Д. Д. Клосс [2] оценка результативности функционирования интегрированных предпринимательских структур в логистической деятельности строится на основании внешних и внутренних ключевых показателях. Основным подходом эффективной оценки является сравнительный анализ передовой практики, где объектами анализа являются системы оценки, процедуры, процесс работы в сопоставимых организациях. Авторы приводят комбинированные методы сравнительного анализа:

- использование аналитических обзоров, периодической печати и университетских исследований;

- изучение систем оценки организаций в своей или смежных отраслях с целью поиска совершенствования деятельности;

- объединение с другими организациями, для систематического обмена данными для анализа, где данный метод является самым эффективным.

В связи с высокой динамичностью многих предприятий и систем управления за последние годы особое место стали уделять оценочным показателям процессов управления такие исследователи как: Вайкок М.А. [3], Нестеренко В.П., и др. [13], Хаммер, М. [23], Громов, А.И. [6], Джестон, Д. [7].

Многие исследователи проблем развития инновационных технологий, реинжиниринга процессов управления непременно рассматривают оценочные показатели, касающиеся управления объектами и к таким авторам работ посвященных изложенной проблеме можно отнеси следующих исследователей:  В. В. Бондаренко и др. [18], Романова А.Д. [19], Осипов В. А. [14], Фоломьев А.Н. [22], Кузнецов Б.Л., Кузнецова С.Б. [11],  Герасимов Б.Н., Новикова Н.А. [5],  Сухарев О. С. [20],  Андреева Е.С., Нечаев А.С. [1],  Цымбалов А.А, Дегтярева Е.Д. [25].

Проблемам оценки эффективности использования производственного потенциала АПК, управление бизнес-процессами в предпринимательских структурах АПК и различных сценариев развития аграрных предприятий посвящены труды Косникова С. Н. [10], Зубахин А.М., Алымова А.В. [9], Дохолян С.В., Авезов А.-А.М. [8] Дохолян С.В., Эминова Э.М. [4] и др.

Нами при разработке блок-схемы комплекса основных составляющих эффективности управления (рис.1) были обобщены и использованы материалы различных отраслевых НИИ, а также различные методики и методические подходы, к оценке эффективности бизнес-процессов, разработанные современными исследователями, к которым можно отнести: Шапагатова С. Р., и др. [26], С. В. Истомина [12], О.В. Пиксайкина, Е.А.  Ходенева Е.А. [17].

Следует заметить, что для выявления оценочных и расчетных показателей эффективности управления предприятием в качестве исходных данных используются, документы статистической и бухгалтерской отчетности, оперативного учета и т.п., а при отсутствии, каких-либо данных на предприятии, то необходимо проведение соответствующего исследования по получению таких данных.

   Методы, методология и результаты исследования.  

Базовые концепции. Как правило, любые программы управления эффективностью и развития предприятий основываются на различных концепциях и каждый из них по-своему оригинален. Ниже нами представлены основные (базовые) концепции с краткими комментариями для удобства в табличной форме (табл.1).

Бесспорно, что в современных гибких и динамических условиях инновационного развития многих сфер хозяйственной деятельности, в том числе и предприятий АПК огромное внимание уделяется проблемам эффективности управления объектом. А эффективность в целом всего предприятия зависит во многом от эффективности и качества управления им. 

Нами сделана попытка представить такую систематизированную разработку  базовых концепций  (табл.1) и далее комплексную блок-схему основных составляющих эффективности управления (рис.1), которая позволило бы не только наглядно представить такую систему, но и позволило бы в дальнейшем развить такой многоаспектный и комплексный подход при анализе различных показателей эффективности системы управления.

Любая из приведенных в табл.1 концепций для управления эффективностью и развитием или их симбиоз может иметь практическое применение в зависимости от ситуации и целевых ориентиров предприятия.

Таблица 1

Базовые концепции управления эффективностью реинжиниринговых предприятий АПК

Количественные показатели эффективности управления преимущественно применяются при необходимости оценки подсистем управления, таких как:

- эффективность управляющей подсистемы управления (оценки эффективности деятельности персонала управления, организационной структуры управления, технологии и процесса управления); 

- эффективность управляемой подсистемы, то есть оценки эффективности всех функциональных подсистем (структурных подразделений) предприятия.

Получение качественных показателей эффективности управления осуществляются путем экспертных оценок, их применяют при оценке эффективности организационно-технической и технологической культуры в рамках определения эффективности управляющей подсистемы управления, а также при оценке внешней эффективности управления предприятием по всем составляющими.

Эффективность управления через интенсификацию

Помимо представленных в блок-схеме (рис.1) комплекса основных составляющих эффективности управления особое место принадлежит интенсификации управления (развития).

Скажем сразу, что эффективность управления помимо известных экстенсивных методов управления имевшее место в прошлом, особое место занимает в современных динамических условиях развития общества - интенсификация управления. Эффективность управления за счет интенсификация достигается через процессное управление - реинжиниринг управления, совершенствования процессов управления, методов, базирующихся на высокопроизводительной технике, высоких и инновационных технологий, достижений науки управления; разработки оптимальных структур управления, и совершенствования методов управления; повышения квалификации работников управления их подбора и расстановки; стиля руководства и т.д.

 Различают также методы и инструменты интенсификации управления со своими действенными характеристиками:

1. Стратегическое планирование, которая характеризует ряд действий по достижению стратегического видения в будущем предприятия (каким должно быть предприятие), с учетом ожидаемых ресурсных издержек по достижению целей.

2. Планирование и учет различных сценариев развития событий (оптимистического, пессимистического, эволюционного, наиболее вероятного) с реальностью их реализации и разработкой, соответствующей стратегии для каждого сценария.

3. Планирование и реализация стратегии роста, то есть направление ресурсов на такие направления рыночных возможностей развития, которые обеспечат рост показателей прибыли, объемов сбыта, доли прибыли и т.д.

4. Управление интеллектуальным капиталом (знаниями), то есть управление потенциальными возможностями человеческого капитала предприятия или его отдельных элементов.

5. Формирование инфраструктуры обязательности и ответственности, то есть определение конкретной ответственности и обязательности за выполнение конкретных задач и достижения целей с наличием соответствующих полномочий для их достижения.

6. Мотивация ключевых компетенций, другими словами   выделение основных компетенций предприятия (основные факторы успеха) и инвестирования в специальные действия (навыки, умения, технологии и т.д.), которые создают уникальную ценность для потребителей; системное и бесперебойное управление качеством работ.

Кроме указанных выше методов и инструментов интенсификации управления, следует учитывать и различать такие методы развития как: организационный метод (Аутсорсинг) и инструменты интенсификации развития; финансовые методы и инструменты интенсификации развития; методы и инструменты интенсификации маркетинга. Вкратце рассмотрим их.

1. Организационный метод (Аутсорсинг) и инструменты интенсификации развития предусматривает передача части неосновных процессов сторонним организациям (производства, сбыта, снабжения и т.д.), что может повысить качество их выполнения и уменьшить расходы на них, в частности к ним относятся:

- Стратегические альянсы, то есть заключение соглашения между предприятиями с целью совместной деятельности и достижения общих целей;

- Интеграционные цепи поставок, то есть усилия, направленные на синхронизацию нескольких поставщиков, производителей, посредников для формирования цепочки создания ценности (предусматривает постоянный обмен информацией, товарами, сервисными услугами и т.п.);

- Реинжиниринг процессов управления, то есть радикальные изменения основных бизнес-процессов ориентированные на повышение производительности, качества, сокращение затрат всех ресурсов и т.п.

2. Финансовые методы и инструменты интенсификации развития предусматривает реализацию рисковых (венчурных) проектов, деятельность на фондовом рынке, управление привлеченным капиталом и т.д. К ним, в частности, можно отнести:

- Венчурное финансирование - предполагает осуществление рисковых проектов в целях освоения новых изделий (продуктов) и инновационных технологий на предприятии (внутренние венчуры) или в независимых венчурных организациях.

- Концепция реальных опционов – когда задействованы различные инструменты анализа финансовых опционов, которыми пользуются управленцы финансами на фондовом рынке для анализа инвестиционных возможностей в реальные и эффективные проекты.

- Анализ акционерной стоимости – когда предприятие оценивает свои возможности на получение доходов превышающие стоимости привлекаемого капитала.

- Оплата по результатам – осуществление оплаты (поощрения) управленческого аппарата по показателям отражающие высокие результаты или достижение конкретных целей.

3. Методы и инструменты интенсификации маркетинга – предполагает сегментацию потребителей (выделение групп потребителей), выявление лучших предприятий (бенчмаркинг), работа с информацией, потребителями и т.д. В частности, к ним можно отнести:

- Бенчмаркинг – направлен на выявление самых лучших предприятий и организаций в регионе или на рынке (по определенным сферам деятельности), а также изучение их опыта, анализ и внедрение самых результативных методов, способов и форм работы в деятельность предприятия.

- Сегментация потребителей – предполагает выделение различных потребительских групп в зависимости их запросов с целью создания соответствующего изделия (продукта), услуги, комплекса маркетинга и т.д., в которых заложены свойства, отвечающие в значительной степени потребностям и запросам потенциальных покупателей, чем у конкурентов.

- Измерение уровня удовлетворения потребителей – предполагает накопительную (сбор) информационную работу, направленную на изучение и оценку степени удовлетворения потребителей своей продукцией, уровнем сервиса, и конечно выявлением основных потребностей и требований клиентов.

- Управление отношениями с потребителями (клиентами) – предусматривает всестороннюю комплексную работу с информацией (сбор, накопление, систематизация и т.д.) о потребителях (клиентах) с целью обоюдных интересов и взаимовыгодных связей на перспективу.

- Персонифицированный маркетинг – предполагает постоянный контакт и общение с конкретным потребителем с целью удовлетворения его персонифицированными продуктами и услугами.

- Анализ возможностей изменения рыночных тенденций – предусматривает выявление и изучение на самых начальных стадиях признаков и предпосылок к изменению конъюнктуры, а также тенденций будущего развития рынка.

Оценка эффективности качества управления

Одним из важных критериев эффективности управления является ее качество. А качество управления – следует рассматривать как соответствие поведения системы управления адекватно той (реальной) ситуации, которая позволяет предприятию надежно удержаться на рынке при любых изменениях и обстоятельствах, во внутренних, и внешних средах. Качество управления может зависеть от многих характеристик системы управления (статических, динамических и др.), а также качество управления определяют характеристики структур, процессов и методов управления.

Под качеством управления следует понимать ряд особенностей, свойственных только конкретным компаниям в отличие от других.  Оценка качества управления - это выделение каждой такой особенности, измерения степени ее проявления и соотношения с другими особенностями для получения определенного результата.

К важнейшим составляющих качества управления организации относят:

- качество управленческих решений;

- корпоративная культура: наличие миссии, видения будущего предприятия, базовые ценности, организационная культура и др.;

- постоянное совершенствование деятельности компании;

- нововведения (инновации);

- высокий профессионализм управленцев.

К основным характеристикам качественной системы управления можно отнести:

1.Ориентация на реинжиниринговые подходы, инновационные технологии и процессы управления.

2.Стратегическая и тактическая ориентация механизмов управления.

3.Поведение каждого из стейкхолдеров (объекты и субъекты, действия которых влияют на прибыль компании).  

4.Постоянство усовершенствований, высокая сбалансированность действий и управляемость развития предприятия.

5.Гармоничная целенаправленность всех структур и уровней предприятия, управления, акционеров, владельце и общества.

Диагностика качества системы управления на предприятии – предполагает изучение и выявление основных признаков, под влиянием которых может зависеть состояние управления. Диагностические мероприятия в основном проводится с целью выявления возможных отклонений в системе управления, а также, чтобы предпринять необходимые меры по предотвращению нарушений надежного функционирования предприятия.

Основная цель диагностики качества системы управления на предприятии - это не только сбор и обработка информации, установление каких-то стандартов, выявления недостатков и проблем, главная цель состоит именно в том, чтобы оперативно и своевременно решить поставленные перед предприятием задачи.

Помимо основной цели по получении прибыли как у всех предприятий, другая цель при диагностике качества системы управления — это когда весь процесс производства и управления следует сконцентрировать на решение следующих основных задач:

- Прежде всего, это оказывать высокую информационную и консультационную поддержку при принятии важнейших решений по предприятию;

- Разработать и внедрить такую систему функционирования всей информационной базы, которая обеспечивала бы высокую эффективность управления предприятием;

- Координация управленческой деятельностью предприятия направленного на достижение поставленных им целей; 

- Обеспечение эффективности управленческого процесса предприятием через современные подходы ее обеспечения (реинжиниринг, инновационные технологии и т.д.). 

В современных условиях для эффективного управления предприятием кроме предлагаемого нами реинжиниринга процессов управления и интенсификации процессов, используются и другие инновационные управленческие технологии, базирующиеся на комплексном и системном подходе к управлению. Ниже нами в табличной форме представлены современные наиболее распространённые системы, методы (инструменты) интенсификации развития предприятия (табл.2).

Сравнительная эффективность показывает, насколько величина проектируемого (ожидаемого) варианта эффективнее величины другого –действующего (реального) варианта.

Известно, что такие традиционно используемые и весьма сложные экономические категории как эффективность и результативность является предметом постоянной дискуссии как наших, так и зарубежных исследователей. Исследуя проблемы реализации реинжиниринговых подходов на предприятиях АПК, давно назрела необходимость исследования экономических категорий по оценке деятельности при таком подходе.

Таблица 2

Современные наиболее распространённые системы, методы (инструменты) интенсификации развития предприятия

В практике управления предприятиями при реинжиниринге эффективность основывается на следующих принципах и на следующих показателях, которые представлены ниже в табл.3. 

Таблица 3

Принципы и показатели эффективности при реинжиниринге процессов управления предприятиями АПК

Если рассматривать эффективность при реинжиниринге применительно к предприятиям АПК, то ее можно измерить как показателя относительного эффекта, которая должна определяться отношением полученного результата реинжиниринга к затратам, полученным при ее реализации, другими словами это предельно выгодное соотношение между всеми (совокупными) затратами и достигнутыми (полученными) экономическими результатами.

Оценка всего сказанного определяется соотношением входа (затраты) и выходом (результаты) при реинжиниринге в денежном выражении, которое можно измерить и выразить количественно:

                                                         Е=РЗ    (1),

Где Р – результаты,

       З – затраты

Кроме всего изложенного выше к показателям эффективности управления предприятием еще относят такие как:

- доли расходов на управление в общих затратах на  производство и реализацию продукции;

- соотношение линейного и функционального управленческого персонала;  

- удельный вес персонала управления в общей численности персонала предприятии;

- финансовое положение предприятия (ликвидность, платежеспособность, эффективность использования активов, эффективность использования акционерного капитала, прибыльность и т.д.).

Заключение. Таким образом, представленная системная разработка, с  базовыми концепциями и разработанной блок-схемой комплекса основных составляющих эффективности управления при ренжиниринге предприятий АПК, и будучи многоаспектной позволяет осуществлять правильный выбор подхода или метода оценки эффективности управления предприятием. Кроме того, представленное и подробное описание различных показателей и критериев оценки эффективности управления предприятием имеет большое теоретическое и практическое значение особенно при реализации реинжиниринге процессов управления на предприятиях АПК.

Более того, необходимость оценки эффективности системы управления предприятием заключается в том, что эти показатели оценки являются основой принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений, которые могут существенно влиять на текущее состояние и на перспективы развития системы управления предприятием.

      Нам представляется, что такой комплексный подход может быть использована не только для предприятий АПК, но и для предприятий других отраслей производства и услуг, также государственных аппаратов управления, где имеет место регламентация процессов управления.

Введение. Актуальность проблемы настоящего исследования вызвана необходимостью систематизированной разработки базовых концепций и комплекса основных составляющих, ориентированная на оценку деятельности предприятий АПК при реинжиниринге процессов управления, а также позволяющая одновременно учитывать ее многоаспектность при выборе подхода или метода оценки эффективности управления предприятием, которая имеет особое практическое и теоретическое значение.

Гипотеза настоящего исследования заключалась в обосновании актуальности и необходимости разработки такой блок-схемы и комплекса основных составляющих эффективности управления предприятием с помощью, которой не только получаем информацию о различных способах оценки эффективности управления, но и учитывать содержательное состояние и особенности сферы управленческого вида деятельности.   

Цель исследования: Предложить систематизированную разработку базовых концепций с блок-схемой комплекса основных составляющих эффективности управления применительно к деятельности АПК, которая будучи многоаспектной позволяло бы осуществлять правильный выбор способа оценки эффективности управления предприятием. Кроме того, подробное описание различных показателей и критериев оценки эффективности управления предприятием. Предлагаемая разработка имеет большое теоретическое и практическое значение для науки управления.

Литературный обзор. В последнее время высокая динамичность предприятий ускоренно меняет внутренние и внешние условия деятельности предприятий АПК, и особенно подвергаются изменениям предприятия, реализующие у себя реинжиниринг процессов управления, новейшие инновационные технологи и т.д. Более того особенностью управления в современных условиях является направленность таких предприятий на высокоэффективное хозяйствование с жесточайшим снижением издержек, экономии всех видов ресурсов и перехода от административных методов хозяйствования к процессному управления. 

Как указывают Д. Д. Бауэрсокс и Д. Д. Клосс [2] оценка результативности функционирования интегрированных предпринимательских структур в логистической деятельности строится на основании внешних и внутренних ключевых показателях. Основным подходом эффективной оценки является сравнительный анализ передовой практики, где объектами анализа являются системы оценки, процедуры, процесс работы в сопоставимых организациях. Авторы приводят комбинированные методы сравнительного анализа:

- использование аналитических обзоров, периодической печати и университетских исследований;

- изучение систем оценки организаций в своей или смежных отраслях с целью поиска совершенствования деятельности;

- объединение с другими организациями, для систематического обмена данными для анализа, где данный метод является самым эффективным.

В связи с высокой динамичностью многих предприятий и систем управления за последние годы особое место стали уделять оценочным показателям процессов управления такие исследователи как: Вайкок М.А. [3], Нестеренко В.П., и др. [13], Хаммер, М. [23], Громов, А.И. [6], Джестон, Д. [7].

Многие исследователи проблем развития инновационных технологий, реинжиниринга процессов управления непременно рассматривают оценочные показатели, касающиеся управления объектами и к таким авторам работ посвященных изложенной проблеме можно отнеси следующих исследователей:  В. В. Бондаренко и др. [18], Романова А.Д. [19], Осипов В. А. [14], Фоломьев А.Н. [22], Кузнецов Б.Л., Кузнецова С.Б. [11],  Герасимов Б.Н., Новикова Н.А. [5],  Сухарев О. С. [20],  Андреева Е.С., Нечаев А.С. [1],  Цымбалов А.А, Дегтярева Е.Д. [25].

Проблемам оценки эффективности использования производственного потенциала АПК, управление бизнес-процессами в предпринимательских структурах АПК и различных сценариев развития аграрных предприятий посвящены труды Косникова С. Н. [10], Зубахин А.М., Алымова А.В. [9], Дохолян С.В., Авезов А.-А.М. [8] Дохолян С.В., Эминова Э.М. [4] и др.

Нами при разработке блок-схемы комплекса основных составляющих эффективности управления (рис.1) были обобщены и использованы материалы различных отраслевых НИИ, а также различные методики и методические подходы, к оценке эффективности бизнес-процессов, разработанные современными исследователями, к которым можно отнести: Шапагатова С. Р., и др. [26], С. В. Истомина [12], О.В. Пиксайкина, Е.А.  Ходенева Е.А. [17].

Следует заметить, что для выявления оценочных и расчетных показателей эффективности управления предприятием в качестве исходных данных используются, документы статистической и бухгалтерской отчетности, оперативного учета и т.п., а при отсутствии, каких-либо данных на предприятии, то необходимо проведение соответствующего исследования по получению таких данных.

   Методы, методология и результаты исследования.  

Базовые концепции. Как правило, любые программы управления эффективностью и развития предприятий основываются на различных концепциях и каждый из них по-своему оригинален. Ниже нами представлены основные (базовые) концепции с краткими комментариями для удобства в табличной форме (табл.1).

Бесспорно, что в современных гибких и динамических условиях инновационного развития многих сфер хозяйственной деятельности, в том числе и предприятий АПК огромное внимание уделяется проблемам эффективности управления объектом. А эффективность в целом всего предприятия зависит во многом от эффективности и качества управления им. 

Нами сделана попытка представить такую систематизированную разработку  базовых концепций  (табл.1) и далее комплексную блок-схему основных составляющих эффективности управления (рис.1), которая позволило бы не только наглядно представить такую систему, но и позволило бы в дальнейшем развить такой многоаспектный и комплексный подход при анализе различных показателей эффективности системы управления.

Любая из приведенных в табл.1 концепций для управления эффективностью и развитием или их симбиоз может иметь практическое применение в зависимости от ситуации и целевых ориентиров предприятия.

Таблица 1

Базовые концепции управления эффективностью реинжиниринговых предприятий АПК

Количественные показатели эффективности управления преимущественно применяются при необходимости оценки подсистем управления, таких как:

- эффективность управляющей подсистемы управления (оценки эффективности деятельности персонала управления, организационной структуры управления, технологии и процесса управления); 

- эффективность управляемой подсистемы, то есть оценки эффективности всех функциональных подсистем (структурных подразделений) предприятия.

Получение качественных показателей эффективности управления осуществляются путем экспертных оценок, их применяют при оценке эффективности организационно-технической и технологической культуры в рамках определения эффективности управляющей подсистемы управления, а также при оценке внешней эффективности управления предприятием по всем составляющими.

Эффективность управления через интенсификацию

Помимо представленных в блок-схеме (рис.1) комплекса основных составляющих эффективности управления особое место принадлежит интенсификации управления (развития).

Скажем сразу, что эффективность управления помимо известных экстенсивных методов управления имевшее место в прошлом, особое место занимает в современных динамических условиях развития общества - интенсификация управления. Эффективность управления за счет интенсификация достигается через процессное управление - реинжиниринг управления, совершенствования процессов управления, методов, базирующихся на высокопроизводительной технике, высоких и инновационных технологий, достижений науки управления; разработки оптимальных структур управления, и совершенствования методов управления; повышения квалификации работников управления их подбора и расстановки; стиля руководства и т.д.

 Различают также методы и инструменты интенсификации управления со своими действенными характеристиками:

1. Стратегическое планирование, которая характеризует ряд действий по достижению стратегического видения в будущем предприятия (каким должно быть предприятие), с учетом ожидаемых ресурсных издержек по достижению целей.

2. Планирование и учет различных сценариев развития событий (оптимистического, пессимистического, эволюционного, наиболее вероятного) с реальностью их реализации и разработкой, соответствующей стратегии для каждого сценария.

3. Планирование и реализация стратегии роста, то есть направление ресурсов на такие направления рыночных возможностей развития, которые обеспечат рост показателей прибыли, объемов сбыта, доли прибыли и т.д.

4. Управление интеллектуальным капиталом (знаниями), то есть управление потенциальными возможностями человеческого капитала предприятия или его отдельных элементов.

5. Формирование инфраструктуры обязательности и ответственности, то есть определение конкретной ответственности и обязательности за выполнение конкретных задач и достижения целей с наличием соответствующих полномочий для их достижения.

6. Мотивация ключевых компетенций, другими словами   выделение основных компетенций предприятия (основные факторы успеха) и инвестирования в специальные действия (навыки, умения, технологии и т.д.), которые создают уникальную ценность для потребителей; системное и бесперебойное управление качеством работ.

Кроме указанных выше методов и инструментов интенсификации управления, следует учитывать и различать такие методы развития как: организационный метод (Аутсорсинг) и инструменты интенсификации развития; финансовые методы и инструменты интенсификации развития; методы и инструменты интенсификации маркетинга. Вкратце рассмотрим их.

1. Организационный метод (Аутсорсинг) и инструменты интенсификации развития предусматривает передача части неосновных процессов сторонним организациям (производства, сбыта, снабжения и т.д.), что может повысить качество их выполнения и уменьшить расходы на них, в частности к ним относятся:

- Стратегические альянсы, то есть заключение соглашения между предприятиями с целью совместной деятельности и достижения общих целей;

- Интеграционные цепи поставок, то есть усилия, направленные на синхронизацию нескольких поставщиков, производителей, посредников для формирования цепочки создания ценности (предусматривает постоянный обмен информацией, товарами, сервисными услугами и т.п.);

- Реинжиниринг процессов управления, то есть радикальные изменения основных бизнес-процессов ориентированные на повышение производительности, качества, сокращение затрат всех ресурсов и т.п.

2. Финансовые методы и инструменты интенсификации развития предусматривает реализацию рисковых (венчурных) проектов, деятельность на фондовом рынке, управление привлеченным капиталом и т.д. К ним, в частности, можно отнести:

- Венчурное финансирование - предполагает осуществление рисковых проектов в целях освоения новых изделий (продуктов) и инновационных технологий на предприятии (внутренние венчуры) или в независимых венчурных организациях.

- Концепция реальных опционов – когда задействованы различные инструменты анализа финансовых опционов, которыми пользуются управленцы финансами на фондовом рынке для анализа инвестиционных возможностей в реальные и эффективные проекты.

- Анализ акционерной стоимости – когда предприятие оценивает свои возможности на получение доходов превышающие стоимости привлекаемого капитала.

- Оплата по результатам – осуществление оплаты (поощрения) управленческого аппарата по показателям отражающие высокие результаты или достижение конкретных целей.

3. Методы и инструменты интенсификации маркетинга – предполагает сегментацию потребителей (выделение групп потребителей), выявление лучших предприятий (бенчмаркинг), работа с информацией, потребителями и т.д. В частности, к ним можно отнести:

- Бенчмаркинг – направлен на выявление самых лучших предприятий и организаций в регионе или на рынке (по определенным сферам деятельности), а также изучение их опыта, анализ и внедрение самых результативных методов, способов и форм работы в деятельность предприятия.

- Сегментация потребителей – предполагает выделение различных потребительских групп в зависимости их запросов с целью создания соответствующего изделия (продукта), услуги, комплекса маркетинга и т.д., в которых заложены свойства, отвечающие в значительной степени потребностям и запросам потенциальных покупателей, чем у конкурентов.

- Измерение уровня удовлетворения потребителей – предполагает накопительную (сбор) информационную работу, направленную на изучение и оценку степени удовлетворения потребителей своей продукцией, уровнем сервиса, и конечно выявлением основных потребностей и требований клиентов.

- Управление отношениями с потребителями (клиентами) – предусматривает всестороннюю комплексную работу с информацией (сбор, накопление, систематизация и т.д.) о потребителях (клиентах) с целью обоюдных интересов и взаимовыгодных связей на перспективу.

- Персонифицированный маркетинг – предполагает постоянный контакт и общение с конкретным потребителем с целью удовлетворения его персонифицированными продуктами и услугами.

- Анализ возможностей изменения рыночных тенденций – предусматривает выявление и изучение на самых начальных стадиях признаков и предпосылок к изменению конъюнктуры, а также тенденций будущего развития рынка.

Оценка эффективности качества управления

Одним из важных критериев эффективности управления является ее качество. А качество управления – следует рассматривать как соответствие поведения системы управления адекватно той (реальной) ситуации, которая позволяет предприятию надежно удержаться на рынке при любых изменениях и обстоятельствах, во внутренних, и внешних средах. Качество управления может зависеть от многих характеристик системы управления (статических, динамических и др.), а также качество управления определяют характеристики структур, процессов и методов управления.

Под качеством управления следует понимать ряд особенностей, свойственных только конкретным компаниям в отличие от других.  Оценка качества управления - это выделение каждой такой особенности, измерения степени ее проявления и соотношения с другими особенностями для получения определенного результата.

К важнейшим составляющих качества управления организации относят:

- качество управленческих решений;

- корпоративная культура: наличие миссии, видения будущего предприятия, базовые ценности, организационная культура и др.;

- постоянное совершенствование деятельности компании;

- нововведения (инновации);

- высокий профессионализм управленцев.

К основным характеристикам качественной системы управления можно отнести:

1.Ориентация на реинжиниринговые подходы, инновационные технологии и процессы управления.

2.Стратегическая и тактическая ориентация механизмов управления.

3.Поведение каждого из стейкхолдеров (объекты и субъекты, действия которых влияют на прибыль компании).  

4.Постоянство усовершенствований, высокая сбалансированность действий и управляемость развития предприятия.

5.Гармоничная целенаправленность всех структур и уровней предприятия, управления, акционеров, владельце и общества.

Диагностика качества системы управления на предприятии – предполагает изучение и выявление основных признаков, под влиянием которых может зависеть состояние управления. Диагностические мероприятия в основном проводится с целью выявления возможных отклонений в системе управления, а также, чтобы предпринять необходимые меры по предотвращению нарушений надежного функционирования предприятия.

Основная цель диагностики качества системы управления на предприятии - это не только сбор и обработка информации, установление каких-то стандартов, выявления недостатков и проблем, главная цель состоит именно в том, чтобы оперативно и своевременно решить поставленные перед предприятием задачи.

Помимо основной цели по получении прибыли как у всех предприятий, другая цель при диагностике качества системы управления — это когда весь процесс производства и управления следует сконцентрировать на решение следующих основных задач:

- Прежде всего, это оказывать высокую информационную и консультационную поддержку при принятии важнейших решений по предприятию;

- Разработать и внедрить такую систему функционирования всей информационной базы, которая обеспечивала бы высокую эффективность управления предприятием;

- Координация управленческой деятельностью предприятия направленного на достижение поставленных им целей; 

- Обеспечение эффективности управленческого процесса предприятием через современные подходы ее обеспечения (реинжиниринг, инновационные технологии и т.д.). 

В современных условиях для эффективного управления предприятием кроме предлагаемого нами реинжиниринга процессов управления и интенсификации процессов, используются и другие инновационные управленческие технологии, базирующиеся на комплексном и системном подходе к управлению. Ниже нами в табличной форме представлены современные наиболее распространённые системы, методы (инструменты) интенсификации развития предприятия (табл.2).

Сравнительная эффективность показывает, насколько величина проектируемого (ожидаемого) варианта эффективнее величины другого –действующего (реального) варианта.

Известно, что такие традиционно используемые и весьма сложные экономические категории как эффективность и результативность является предметом постоянной дискуссии как наших, так и зарубежных исследователей. Исследуя проблемы реализации реинжиниринговых подходов на предприятиях АПК, давно назрела необходимость исследования экономических категорий по оценке деятельности при таком подходе.

Таблица 2

Современные наиболее распространённые системы, методы (инструменты) интенсификации развития предприятия

В практике управления предприятиями при реинжиниринге эффективность основывается на следующих принципах и на следующих показателях, которые представлены ниже в табл.3. 

Таблица 3

Принципы и показатели эффективности при реинжиниринге процессов управления предприятиями АПК

Если рассматривать эффективность при реинжиниринге применительно к предприятиям АПК, то ее можно измерить как показателя относительного эффекта, которая должна определяться отношением полученного результата реинжиниринга к затратам, полученным при ее реализации, другими словами это предельно выгодное соотношение между всеми (совокупными) затратами и достигнутыми (полученными) экономическими результатами.

Оценка всего сказанного определяется соотношением входа (затраты) и выходом (результаты) при реинжиниринге в денежном выражении, которое можно измерить и выразить количественно:

                                                         Е=РЗ    (1),

Где Р – результаты,

       З – затраты

Кроме всего изложенного выше к показателям эффективности управления предприятием еще относят такие как:

- доли расходов на управление в общих затратах на  производство и реализацию продукции;

- соотношение линейного и функционального управленческого персонала;  

- удельный вес персонала управления в общей численности персонала предприятии;

- финансовое положение предприятия (ликвидность, платежеспособность, эффективность использования активов, эффективность использования акционерного капитала, прибыльность и т.д.).

Заключение. Таким образом, представленная системная разработка, с  базовыми концепциями и разработанной блок-схемой комплекса основных составляющих эффективности управления при ренжиниринге предприятий АПК, и будучи многоаспектной позволяет осуществлять правильный выбор подхода или метода оценки эффективности управления предприятием. Кроме того, представленное и подробное описание различных показателей и критериев оценки эффективности управления предприятием имеет большое теоретическое и практическое значение особенно при реализации реинжиниринге процессов управления на предприятиях АПК.

Более того, необходимость оценки эффективности системы управления предприятием заключается в том, что эти показатели оценки являются основой принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений, которые могут существенно влиять на текущее состояние и на перспективы развития системы управления предприятием.

      Нам представляется, что такой комплексный подход может быть использована не только для предприятий АПК, но и для предприятий других отраслей производства и услуг, также государственных аппаратов управления, где имеет место регламентация процессов управления.

1. Андреева Е.С., Нечаев А.С. Развитие инновационного потенциала в России: проблемы и пути их решения // Финансы и кредит. – 2014. - №17 (593) – С. 22-29

2. Бауэрсокс Д.Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок: пер. с англ. / Д. Д. Бауэрсокс, Д. Д. Клосс. - 2-е изд. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 640 с.

3. Вайкок М.А. Формирование системы показателей для оценки эффективности бизнес-процессов на промышленном предприятии. // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XL междунар. науч.-практ. конф. № 8(40). – Новосибирск: СибАК, 2014.

4. Гасанова А.Д., Эминова Э.М. Построение эффективной системы стратегического планирования в аграрном секторе экономики / Гасанова А.Д., Эминова Э.М. //Апробация. 2014. N9 12 (27). С. 28.

5. Герасимов Б.Н., Новикова Н.А. Специфика реализации процесса управления инновационной деятельностью на предприятиях химической промышленности // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия Экономика. - 2015. - № 4(42). - С. 110—121.

6. Громов, А.И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А.И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 367 c.

7. Джестон, Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Д. Джестон, Й. Нелис. - М.: Символ, 2015. - 512 c.

8. Дохолян С.В., Авезов А.-А.М. Организация инновационной деятельности на агропромышленном предприятии // Региональные проблемы преобразования экономики - №2, 2014. С. 59-70.

9. Зубахин А.М., Алымова А.В. К вопросу о реинжиниринге в АПК. Вестник Алтай ского государственного аграрного университета № 4 (90), 2012

10. Косников С. Н. Оценка эффективности использования производственного потенциала сельскохозяйственных предприятий и развитие сельских территорий // Труды Кубанского государственного аграрного университета. –2014.–No 50. –С. 13–18.

11. Кузнецов Б.Л., Кузнецова С.Б. Технологический менеджмент в условиях научно-технических революций ХХI века / Б.Л.Кузнецов, С.Б.Кузнецова // Управленец. - 2016. - №3. - С. 2-7.

12. Методика определения инновационного потенциала социально-экономических объектов различных иерархических уровней с использованием элементов векторного анализа и теории поля / С. В. Истомина [и др.] // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. - 2018. - Т. 14, вып. 1. - С. 97-120. - (Инновации и инвестиции).

13. Нестеренко В.П., Петрушин С.И., Губайдулина Р.Х., Пашкова Л.А. Методика расчета оптимального варианта технологического процесса в машиностроении // Международный журнал экспериментального образования. – 2015. – № 11-2. – С. 235-238.

14. Осипов В. А. Оценка инновационного развития промышленных предприятий и пути его стимулирования / В. Осипов, А. Кузубов // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 89-97. - (Инвестиции и инновации).

15. Парахина В.Н., Соломина К.А. Реинжиниринг бизнес-процессов растущей промышленной компании как основа ее организационного обновления и снижения энтропии в системе управления // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. Научный журнал. – 2015. – № 5 (50). – С. 95-102.

16. Петрушина О.В., Руденко С.Р., Сидоренко М.А. Совершенствование бизнес-процессов на предприятиях АПК / В сборнике: Молодежная наука - развитию агропромышленного комплекса. материалы IV Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Курск, 2024. С. 207-212.

17. Пиксайкина О.В., Ходенева Е.А. Экономико-математическая модель оптимизации управления бизнес-процессами производственного предприятия // Вестник Гуманитарного университета. – 2017. – № 1(16). С. 14-19.

18. Роль региональных институтов развития в повышении инновационного потенциала субъектов Российской Федерации / В. В. Бондаренко [и др.] // Региональная экономика: теория и практика. - 2018. - Т. 16, вып. 1. - С. 83-100. - (Социально-экономическая политика).

19. Романова А.Д. Оценка пространственно-временных особенностей инновационного развития регионов / А. Романова, О. Доничев, М. Баринов // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 1. - С. 43-54. - (Региональное развитие)

20. Сухарев О. С. Экономический рос и технологические изменения: глобальные тенденции // Мировая экономика, 2015, № 2. – с. 131-146.

21. Ткачева Ю.В. К вопросу о содержании механизма реинжиниринга несостоятельности предприятий АПК / В сборнике: Теория и практика инновационных технологий в апк. материалы национальной научно-практической конференции. Воронеж, 2022. С. 358-362.

22. Фоломьев А.Н. Новая промышленная политика и инновационные преобразования национальной экономики / А. Н. Фоломьев // Инновации. - 2017. - № 12. - С. 28-33. - (Инновационная экономика).

23. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл. 2012. - 356 c.

24. Хоружий Л.И., Катков Ю.Н., Романова А.А., Фомин А.Ю. Применение концепции бережливого производства в учетно-аналитической системе организаций АПК // Бухучет в сельском хозяйстве. 2023. № 5. С. 262-271.

25. Цымбалов А.А., Дегтярева Е.Д. Коммерциализация научных разработок: проблемы и решения//Инновации в сельском хозяйстве. – 2014. - №4(9). – С. 184-187.

26. Шапагатов С. Р., Карцева Н. С., Валиуллова Р. И., Батанова М. В. Система оценки эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия // Молодой ученый. — 2016. — №21. — С. 541-547. — URL https://moluch.ru/archive/125/34393/ (дата обращения: 21.09.2024).